Escribir mi primer libro me enseñó algo que ya debería haber sabido.

No hago mi mejor trabajo en los intersticios.

Durante la mayor parte de mi vida profesional, pude moverme con rapidez. Una sesión de coaching, una nota a un cliente, una propuesta, un correo, una factura, un mensaje de WhatsApp, una llamada rápida, otro correo. Puedo pasar de una cosa a otra con relativa facilidad. Al menos eso es lo que me decía.

Nunca recibí un diagnóstico formal de ADD, y soy cuidadoso con esas etiquetas, pero reconozco en mí mismo una inquietud de la atención. Me gusta el movimiento. Me gusta la variedad. Me gusta la pequeña satisfacción de cerrar ciclos. Pagar la factura. Responder el mensaje. Mandar la nota. Devolver la llamada. Cada una da una pequeña sensación de avance.

El problema es que escribir un libro no responde bien a esos pequeños impulsos de progreso.

Cuando empecé a escribir, trasladé mi estilo habitual de trabajo al proceso. Encontraba una hora entre sesiones de coaching y me decía: "Bien, ahora puedo escribir." Abría el documento, releía el último párrafo, corregía una oración, y entonces recordaba algo urgente. Un correo de un cliente. Un pago. Un mensaje sin responder. Algo que "solo iba a tomar dos minutos."

Claro que rara vez tomaba solo dos minutos.

Cuando volvía a la página, el hilo se había perdido. El tono emocional había cambiado. La idea que momentos antes estaba viva se había enfriado. Podía seguir escribiendo palabras, pero ya no estaba adentro del trabajo.

Esto se convirtió en una extraña combinación de frustración y satisfacción. Frustración porque el libro no avanzaba. Satisfacción porque había estado ocupado. Podía terminar el día con muchas cosas hechas y aun así sentir la incómoda verdad por debajo: el trabajo que más importaba apenas había avanzado.

El libro no sufría por falta de compromiso. Sufría porque yo lo estaba tratando como si fuera administración.

Esa fue la verdadera lección.

Hay trabajo que puede hacerse en fragmentos. Gran parte de la vida profesional moderna está construida alrededor de esos fragmentos. Responder, revisar, aprobar, reenviar, agendar, chequear. Estas tareas no son inútiles. Muchas son necesarias. Pero crean la peligrosa ilusión de que todo el trabajo puede manejarse de la misma manera.

Un libro, no.

Tampoco la estrategia. Tampoco el pensamiento serio sobre el liderazgo. Tampoco una conversación difícil que requiere entender tu propia parte antes de hablar con otra persona.

La investigación dice lo que muchos ya sabemos en el cuerpo. Las interrupciones no solo consumen el tiempo de la interrupción misma. También consumen el tiempo que cuesta volver. Elevan el estrés, aumentan el esfuerzo y hacen que la mente trabaje más duro para encontrar el camino de regreso. Podemos llamarle vida normal de oficina, pero es costosa. Costosa en atención. Costosa en calidad. Costosa en el tipo de reflexión que requieren las mejores decisiones.

No necesité que la investigación me dijera que esto era verdad. Lo estaba viviendo.

Intentar escribir en un hueco de una hora entre sesiones de coaching no iba a producir un libro. Tal vez producía un párrafo. Tal vez algunas ediciones. Tal vez me permitía sentirme virtuoso por haber abierto el documento. Pero no produciría el movimiento más profundo que un libro requiere.

Entonces cambié la estructura.

Empecé a bloquear períodos de cuatro horas durante la semana para escribir. No días completos. No una cabaña en las montañas. Solo cuatro horas protegidas, colocadas deliberadamente entre otros compromisos.

Al principio, seguí comportándome como siempre. Los primeros veinte o treinta minutos los pasaba evitando la escritura. Respondía algunos correos no urgentes. Pagaba una factura. Revisaba algo que en realidad no necesitaba revisión. Antes juzgaba duramente esa parte. Ahora la veo de otra manera. Era una cámara de descompresión. Mi sistema nervioso necesitaba vaciar el ruido de la superficie antes de poder ir más profundo.

Entonces algo se asentaba.

La página dejaba de ser una tarea más y se convertía en la tarea principal. Un capítulo empezaba a mostrar su forma. Una historia se conectaba con un concepto. Una oración que el día anterior había estado forzando de repente se volvía simple. Podía ver qué pertenecía y qué no.

La diferencia era asombrosa.

En un porcentaje relativamente pequeño de mi tiempo total de trabajo, escribí la mayor parte del libro. No porque de repente me volví más disciplinado. No porque encontré un sistema perfecto. No porque desapareció la distracción. La diferencia era más simple que todo eso.

Había dejado de pedirle al tiempo fragmentado que cargara un trabajo no fragmentado.

Esta comprensión la comparto ahora también en mi trabajo de coaching.

Muchos de los líderes con quienes trabajo viven dentro del mismo patrón. Sus calendarios están llenos. Sus bandejas de entrada están activas. Sus equipos los necesitan. Son responsivos, disponibles, informados, y están cansados. Hacen mucho, pero el trabajo más profundo sigue postergándose para la semana siguiente.

La estrategia que necesitan clarificar. La decisión que están evitando. El memo que alinearía al equipo. La reflexión sobre la próxima etapa del negocio. La conversación familiar que necesita más que una llamada rápida. La pregunta sobre qué tipo de líder están llegando a ser.

Nada de eso cabe bien en los huecos.

Entonces empecé a sugerir el mismo experimento: bloquear tres o cuatro horas para el trabajo que cambia la calidad de tu liderazgo. No tiempo para ponerse al día. No tiempo para la bandeja de entrada. No otra reunión. Un bloque protegido para pensar, escribir, analizar, decidir, prepararse, o entender qué está pasando realmente antes de reaccionar.

Algunos resistieron al principio. "No me puedo dar ese lujo." "Mi equipo me necesita." "Hay demasiado en este momento." Entendí todo eso. Yo mismo había dicho lo mismo. Pero quienes lo intentaron a menudo volvieron con una observación similar: "Avancé más en ese bloque que en el resto de la semana."

Esto no es un truco de productividad. Es una disciplina de liderazgo.

La oficina moderna recompensa el movimiento visible. Las respuestas rápidas parecen responsabilidad. Los calendarios llenos parecen importancia. La disponibilidad constante parece compromiso. Pero el trabajo que más cambia el futuro suele ser menos visible mientras ocurre.

Un líder sentado en su escritorio con una pregunta difícil puede parecer menos ocupado que quien corre de llamada en llamada. Pero esa hora tranquila puede crear más valor que diez reuniones reactivas.

Mi problema no era falta de tiempo. Era fragmentación. Tenía suficiente tiempo, pero demasiado de ese tiempo estaba roto en pedazos demasiado pequeños para sostener el trabajo que decía que importaba.

Esa es ahora la pregunta que me hago a mí mismo, y que suelo hacerles a los líderes con quienes trabajo: ¿Tu calendario está organizado alrededor de tu trabajo real, o solo alrededor de tu trabajo visible?

La respuesta rara vez es cómoda. Pero el calendario suele decir la verdad antes que nosotros.

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Algunas referencias de fondo sobre este tema:

Cal Newport, Trabajo profundo: Reglas para el éxito enfocado en un mundo distraído, Nueva York: Grand Central Publishing, 2016. — En este libro argumenta que el trabajo enfocado es una habilidad escasa y valiosa en una cultura laboral distraída.

Adam Waytz, Cuidado con una cultura de la ocupación, Harvard Business Review, marzo-abril de 2023. — Este artículo señala cómo parecer ocupado se ha convertido en un símbolo de estatus.

Microsoft, Desglosando la jornada laboral infinita, Work Trend Index Special Report, junio de 2025. — Este informe indica que muchos trabajadores carecen de tiempo de concentración ininterrumpida y dedican una alta proporción del tiempo a comunicarse en lugar de crear.

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