Hubo una época de mi carrera en la que creía que la actividad constante era una prueba de liderazgo.

Una semana en São Paulo. La siguiente en San Francisco. Después Singapur. Luego Londres. Era responsable de personas en quince oficinas alrededor del mundo y sentía cierto orgullo por el ritmo de todo aquello.

Mirando hacia atrás, confundía visibilidad con valor. Hacía mucho ruido, pero no siempre generaba verdadera sustancia. Había mucho hacer y mucho menos ser.

Hace algún tiempo, conversando con otro coach, me descubrí buscando una palabra para describir ese tipo de liderazgo.

Molineteo.

Ambos entendimos de inmediato la imagen: alguien en aguas profundas, agitando desesperadamente los brazos, moviéndose con furia para mantenerse a flote. Cuanto más se mueve, menos control parece tener.

He visto ese mismo patrón en equipos directivos y también en mí mismo.

El molineteo aparece cuando los líderes creen que su valor reside en impulsar, arreglar, resolver y acelerar constantemente. Llenan los silencios, responden a toda incertidumbre y resuelven la tensión antes de que el equipo haya tenido tiempo de comprender lo que está ocurriendo.

Todos, y especialmente el líder, parecen estar muy ocupados; sin embargo, muy poco avanza.

Con el tiempo, el equipo empieza a esperar. Las personas aportan menos porque el líder ha comenzado a cargar con demasiado del pensamiento y la dirección por ellas.

Así es también como puede erosionarse la seguridad psicológica. No porque el líder sea duro o despectivo, sino porque la sala aprende que la respuesta más segura es ceder. El líder se convierte en el centro de gravedad y todos los demás se ajustan a su alrededor.

Lo contrario del molineteo no es la pasividad.

Es el aplomo.

Hace casi cuatro siglos, Blaise Pascal observó que gran parte de nuestra infelicidad proviene de nuestra incapacidad para permanecer tranquilamente en una habitación. El liderazgo puede tener su propia versión de esa incomodidad. Nos cuesta permanecer presentes sin intervenir. El silencio parece improductivo. La incertidumbre parece algo que hay que resolver. El conflicto parece algo que hay que controlar.

Entonces nos movemos. Hablamos. Arreglamos.

Los líderes con aplomo resisten ese impulso. Pueden permanecer en silencio, permitir que el desacuerdo se desarrolle y mantener la curiosidad cuando la tensión entra en la sala.

Cuando las personas se sienten lo suficientemente seguras como para discrepar con honestidad, el conflicto puede ayudar al equipo a crecer. Puede poner al descubierto supuestos, romper silos y devolver a las personas al trabajo que deben hacer juntas.

Cuanto más tiempo acompaño equipos como coach, más convencido estoy de que nuestras intervenciones más importantes suelen ser invisibles. Se encuentran en la serenidad que aportamos, en la calidad de nuestra atención y en nuestra capacidad para permanecer presentes cuando la sala se vuelve incómoda.

La técnica importa. Todo líder y todo coach necesita buenas herramientas. Pero llega un momento en que las personas responden menos a lo que hacemos que a quiénes somos mientras lo hacemos. Ese puede ser uno de los cambios decisivos entre un liderazgo competente y un liderazgo maduro: el momento en que dejamos de centrarnos únicamente en la siguiente acción y empezamos a prestar atención a la calidad de nuestra presencia.

En lugar de preguntarnos solamente: «¿Qué debería hacer ahora?», comenzamos a preguntarnos: «¿Quién estoy siendo en este momento?»

Esa pregunta transformó mi liderazgo. Empecé a ver que mi movimiento constante no siempre generaba impulso. A veces generaba dependencia. Mi urgencia podía impedir que otros desarrollaran su propio criterio y sentido de responsabilidad, mientras que mi impulso por ayudar podía evitar que el equipo aprendiera a ayudarse a sí mismo.

También puede haber ego escondido detrás de todo ese movimiento. La actividad constante nos hace visibles. Ser la persona que llega, resuelve el problema, soporta la presión y mantiene todo en marcha puede hacernos sentir importantes e indispensables. Podemos decirnos que el equipo nos necesita, cuando en realidad una parte de nosotros también necesita ser necesitada.

Debajo de todo esto suele haber un deseo muy humano de reconocimiento, relevancia y control. Pero cuando ese deseo no se examina, el liderazgo puede convertirse en una actuación en la que el líder permanece en el centro y el equipo nunca termina de dar un paso al frente.

Con el tiempo aprendí a intervenir menos, resistir el impulso de rescatar y confiar más en el grupo. No porque liderar signifique retirarse, sino porque los equipos necesitan suficiente espacio para pensar, discrepar y asumir responsabilidades juntos.

Con frecuencia toman sus señales emocionales de quien los lidera. Un líder que no tolera el silencio lo llenará. Un líder que teme el conflicto se apresurará a resolverlo. Un líder que necesita sentirse indispensable tendrá dificultades para permitir que el equipo sea capaz sin él.

Así que la próxima vez que sientas el impulso de intervenir, resolver el problema o acelerar la conversación, detente el tiempo suficiente para preguntarte qué necesita realmente el equipo.

Puede que necesite tu dirección. Puede que necesite una decisión. Pero también puede que necesite que dejes de hacer molinete y des a los demás el espacio para encontrar su propio equilibrio.

A veces, la contribución más valiosa que hacemos no es una acción más, sino la presencia serena desde la cual puede surgir la acción correcta.

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