Todos decimos que queremos retroalimentación. Pero en el momento en que llega, ya sea disfrazada, torpe o demasiado cercana a lo personal, algo se contrae por dentro. Nos tensamos. Racionalizamos, desviamos la atención y sonreímos educadamente mientras nos cerramos por dentro. Lo he visto en salas de juntas, equipos de liderazgo y sesiones de coaching. La retroalimentación llega, pero rara vez se asimila. No porque no tenga valor, sino porque recibirla bien es más difícil de lo que parece, y más importante de lo que muchos reconocen.

A menudo tratamos la retroalimentación como una transacción. Una persona da, la otra acepta o rechaza. Pero el verdadero aprendizaje comienza cuando dejamos de ser receptores pasivos y nos convertimos en intérpretes activos. Cuando dejamos de preguntar “¿Fue justa esta observación?” y comenzamos a preguntarnos “¿Qué puedo aprovechar de esto?”. No todo lo que se dice será acertado. A veces es más proyección que claridad. Pero eso no significa que no tenga valor.

Epicteto dijo una vez que no es lo que te sucede lo que importa, sino cómo reaccionas. Con la retroalimentación ocurre lo mismo. Lo que nos moldea no es el comentario en sí, sino nuestra disposición a mantenernos curiosos, a revisarlo y a extraer algo útil. El arte está en separar la emoción del mensaje, la fuente del contenido, y encontrar lo que vale la pena conservar.

Recuerdo que al inicio de mi carrera en la banca, mi jefe me dio retroalimentación sobre un error que había cometido, posiblemente una violación a la confidencialidad del cliente. Su intención era constructiva, pero yo me sentí fatal. En ese momento no pude reconocer el cuidado detrás de sus palabras. Me tomó unos días dejar que se calmara el malestar antes de darme cuenta de que en realidad estaba tratando de ayudarme a crecer. Ese momento incómodo terminó siendo una de las experiencias de aprendizaje más valiosas que he tenido.

En mi trabajo, he visto a líderes con mucha experiencia reaccionar con la misma intensidad que alguien que recién comienza cuando la retroalimentación los toma por sorpresa. ¿Por qué sucede esto? Porque la retroalimentación toca algo personal. Señala nuestra identidad, nuestra competencia, nuestro sentido de pertenencia, y muchas veces despierta una vergüenza más profunda: la vergüenza de no ser lo suficientemente buenos. Y si no hemos desarrollado la capacidad de hacer una pausa, reflexionar y mantenernos curiosos, nuestras defensas se activan y perdemos la oportunidad de aprender.

La capacidad de trabajar con la retroalimentación, de atravesar la incomodidad y encontrar algo útil, no es algo que se tiene o no se tiene. Es una habilidad. Y como toda habilidad, se puede desarrollar. Comienza con reconocer nuestros detonantes, no para eliminarlos, sino para entender la historia que cuentan. Crece cuando buscamos perspectivas que nos desafían, no solo las que confirman lo que ya creemos. Y madura cuando nos acercamos incluso a una retroalimentación mal entregada con la mentalidad de un aprendiz: ¿Qué puedo sacar de esto que me ayude a crecer?

No se trata de ser complacientes ni excesivamente autocríticos. Se trata de recuperar la retroalimentación como una herramienta que usamos, no como algo que simplemente soportamos. Y cuando lo hacemos, el cambio es profundo. La retroalimentación deja de ser algo que hay que sobrevivir y se convierte en un catalizador para el tipo de transformación que realmente deseamos: mayor autoconciencia, relaciones más sólidas y un liderazgo más intencional.

Ese cambio también abre la puerta a algo aún más poderoso: la retroalimentación hacia adelante, o feedforward. A diferencia de la retroalimentación tradicional, que mira hacia atrás y a menudo se queda atascada en lo que salió mal, el feedforward nos invita a mirar lo que es posible. Está orientado hacia el futuro, es constructivo y está enfocado en la acción. Me ha resultado especialmente útil al trabajar con equipos que se sienten estancados o con líderes en medio de transiciones complejas. En lugar de repasar errores pasados, preguntamos: “¿Qué podría hacer de manera diferente que marque una diferencia hacia adelante?”. Esta pregunta redefine la conversación y elimina la necesidad de defenderse. Ya no se trata de demostrar tu valor. Se trata de explorar tu potencial.

Los líderes más eficaces que conozco no esperan a que llegue la retroalimentación. La piden. La buscan activamente en lugar de esperar a que alguien se las imponga. Y no buscan solo elogios. Buscan perspectiva, desafío y crecimiento. Quieren seguir aprendiendo, incluso cuando duele un poco. Especialmente en esos momentos.

Si ocupas un rol de liderazgo, desarrollar esta mentalidad frente a la retroalimentación no es opcional. Es fundamental, no solo para tu propio crecimiento, sino para la cultura que construyes a tu alrededor. Las personas observan cómo respondes. Si te cierras o reaccionas a la defensiva, se alejan. Si te mantienes curioso, incluso cuando es difícil, ellos también se abrirán. Se genera un efecto contagioso.

Reflexión final

La retroalimentación y el feedforward no son solo herramientas de rendimiento. Son espejos. Reflejan quiénes somos, cómo nos perciben los demás y dónde aún podemos crecer. Pero eso solo funciona si estamos dispuestos a mirar, y a seguir mirando.

No tienes que estar de acuerdo con todo lo que escuchas. Pero si estás dispuesto a hacer una pausa antes de defenderte, a escuchar más allá de la forma en que se dice, y a preguntarte qué podría ser cierto, encontrarás algo valioso. Tal vez no siempre cómodo, pero sí útil.

Y ese es el punto. El crecimiento no nace de la comodidad. Nace del movimiento. Y la retroalimentación, cuando se recibe con intención, nos ayuda a avanzar en la dirección que realmente importa.