Los equipos existen para producir resultados. Son los motores que impulsan a las organizaciones exitosas. Este artículo analiza qué hace que los equipos sean de alto rendimiento y sostenibles, y cuáles son las condiciones necesarias para que puedan hacer su trabajo.

Mi experiencia en la vida corporativa como ejecutivo y coach, mis éxitos y fracasos pasados, mi búsqueda de aprendizaje permanente y una inmersión profunda en el trabajo en equipo me enseñaron que los equipos sostenibles y de alto rendimiento tienen tres características en común: alineación cultural, positividad y productividad.

Este artículo describirá brevemente estas tres características y su correlación.

A. ALINEACIÓN CULTURAL

La cultura supera a la estrategia

«La cultura se come a la estrategia en el desayuno» es una famosa frase del gurú de la gestión Peter Drucker. Sin embargo, esta cita se ha sacado con frecuencia de contexto. Lo que quiso decir es que, si bien la estrategia es esencial, una cultura influyente y que empodera es un camino más seguro hacia el éxito organizacional. La cultura está determinada principalmente por la jerarquía del grupo y por el tipo de relación que existe entre los miembros del equipo.

La jerarquía del grupo tiene que ver con cómo se distribuye la autoridad dentro del equipo. Un grupo puede gestionarse de manera jerárquica, con el poder concentrado en uno o unos pocos líderes fuertes, o de manera horizontal, con mayor autonomía para sus miembros. La relación dentro del equipo gira en torno a cómo trabajan juntos. Algunos equipos son individualistas, con personas que operan en compartimentos independientes. Su relación interna es principalmente transaccional. En el otro extremo del espectro están los equipos que trabajan de manera más interdependiente, con una colaboración más estrecha y relaciones entre colegas más cálidas.

Una ilustración de esta idea.

A. La cultura de las Tropas, jerárquica e individualista, se caracteriza por un liderazgo fuerte dentro de una estructura organizacional fija y una colaboración horizontal mínima. Las personas de esta organización siguen las órdenes del líder y generalmente trabajan en compartimentos aislados. La fortaleza de la cultura de tropa está en la dirección común que ofrece el líder, con un fuerte sentido de responsabilidad. La estructura de mando militar tradicional puede ser un ejemplo de esta cultura.

Desventajas: i) Los miembros del equipo buscan principalmente servir a la persona a cargo y pueden sentirse desconectados de la alta dirección. ii) La falta de flujo de información horizontal entre equipos, de colaboración y de participación de los empleados puede generar ineficiencias o puntos ciegos.

B. Los equipos altamente cohesionados y jerárquicos son Creyentes, una cultura poderosa y unificada, de tipo clan o tribu, impulsada en gran medida por un liderazgo de base familiar en la cima. Estos equipos son leales y fáciles de energizar y de movilizar en torno a un entorno corporativo que enfatiza el consenso y los objetivos compartidos.

Desventajas: i) El énfasis en la cohesión y la falta de diversidad pueden crear un entorno en el que los miembros del equipo dudan en ofrecer puntos de vista opuestos. ii) Hay que tener cuidado con un estilo de gestión dominante de arriba hacia abajo, que puede convertirse en un obstáculo para la moral y la cooperación en el lugar de trabajo.

C. Una cultura Virtuosa existe en un equipo con personas fuertemente individualistas y con poca autoridad desde arriba. Las organizaciones virtuosas valoran la individualidad, promueven la creatividad y aportan nuevas ideas. Esta cultura se basa en la innovación y la adaptabilidad, y en ella se anima a los equipos a asumir riesgos para desarrollar lo próximo. Una cultura virtuosa se beneficia de contar con personas dispuestas a desafiarse mutuamente. Sin embargo, la falta de relación en el equipo o de un líder fuerte puede hacer que se separen bajo presión.

Desventajas: i) Al trabajar en una cultura virtuosa, conviene preguntarse si existe una visión compartida sólida y funciones claras que mantengan a todos los miembros en la misma página. ii) Hay que asegurarse de vincular las nuevas ideas con el crecimiento del mercado y con el éxito a largo plazo de la empresa. iii) Cuidado con el efecto supernova: algunos miembros virtuosos del equipo brillan al principio como estrellas luminosas, pero se apagan rápidamente, implosionan y se convierten en agujeros negros.

D. Una cultura de Amigos favorece una alta cohesión y una baja jerarquía, con poca estructura de arriba hacia abajo.¹ Esta cultura se basa en el enfoque de la organización de ofrecer un conjunto común de valores que fomenta la formación de equipos en torno a desafíos específicos. Las decisiones se toman a través de equipos autogestionados. Los empleados pueden elegir el trabajo que quieren hacer y comprometerse con sus colegas respecto de lo que lograrán. Este enfoque puede dar excelentes resultados a largo plazo, ya que los miembros del equipo se involucran y colaboran intensamente y asumen la responsabilidad de su desempeño.

Desventajas: i) Los equipos de Amigos tienden a arrancar más despacio, ya que lleva tiempo generar confianza entre sus miembros y que las personas se sientan cómodas con sus funciones. ii) El tiempo de decisión y, cuando es necesario, el cambio de dirección estratégica pueden ser lentos. iii) Además, hay que estar atentos a la competencia interna ineficaz.

B. PRODUCTIVIDAD Y POSITIVIDAD

Lo que te trajo hasta aquí no te llevará hasta allá.

Según una encuesta reciente², los lugares de trabajo altamente tóxicos cuestan a las empresas de Estados Unidos unos 223.000 millones de dólares. Casi la mitad de los empleados encuestados dijo haber pensado en dejar su empleador actual por problemas de cultura empresarial. Además, casi uno de cada cinco había dejado un trabajo precisamente por esa razón en los últimos cinco años.

Los directivos también son conscientes del valor de contar con un entorno de trabajo que realmente funcione. La Oficina Nacional de Investigación Económica de Estados Unidos (National Bureau of Economic Research)³ reveló que 9 de cada 10 altos ejecutivos creen que mejorar la cultura corporativa aumentaría el valor de su organización. Sin embargo, en su búsqueda de equipos más productivos, los directivos recurren sobre todo a los antiguos modelos basados en procesos: planes estratégicos, fijación de objetivos, racionalización de las operaciones y reducción de ineficiencias. Investigaciones recientes⁴ respaldan que las empresas que se centran en las habilidades blandas, caracterizadas por prácticas positivas de equipo, logran una efectividad organizacional significativamente mayor, medida por el desempeño financiero, la satisfacción de los clientes, el compromiso de los empleados y la retención.

La productividad ayuda al equipo a lograr resultados y a mantener el rumbo hacia sus metas. Al mismo tiempo, la positividad fortalece la interrelación entre los miembros del equipo y el espíritu del grupo.

Las prácticas positivas de equipo generan:

• Un aumento de las emociones positivas. Estas amplían los recursos y las capacidades de los empleados al mejorar las relaciones internas y potenciar la creatividad y la disposición a pensar fuera de lo convencional.
• Resiliencia frente a hechos adversos, como el estrés, y una mejor capacidad de los empleados para recuperarse de desafíos y dificultades.
• Mejoras en la atracción y la retención de empleados. Hace que los empleados sean más leales y saca lo mejor de ellos.

Según un informe de Grant Thornton⁵, una cultura laboral positiva es esencial para desarrollar las habilidades de los empleados y aumentar la productividad de la empresa. Está directamente correlacionada con factores culturales como los esfuerzos colaborativos, la participación de los empleados, la satisfacción de los clientes y los ingresos y beneficios. Las organizaciones con una cultura laboral positiva tienen 1,5 veces más probabilidades de lograr un crecimiento de ingresos del 15 % o más en tres años. También tienen 2,5 veces más probabilidades de registrar un crecimiento sustancial de sus acciones durante el mismo período.

Al igual que la alineación cultural, podemos visualizar la productividad y la positividad en un modelo de cuatro cuadrantes.

1. Los equipos con baja productividad y baja positividad son zonas muertas, en un entorno caracterizado por poco compromiso de los empleados y una atmósfera de críticas, culpas y cinismo. Podemos encontrar zonas muertas en organizaciones que atraviesan recortes y reorganizaciones, y que están a punto de ser adquiridas o cerradas.

2. La alta productividad con baja positividad genera un entorno que se describe mejor como una carrera de ratas. Podemos encontrar este entorno en organizaciones muy competitivas, centradas casi exclusivamente en la eficiencia y en los resultados financieros. En Leadership Without Armour, Marie-Claude Michaud⁶ escribe que muchas organizaciones han observado un sufrimiento interno entre su personal debido a la competencia extrema que se percibe como necesaria para sobrevivir en una cultura impersonal, donde el nivel de desempeño exigido resulta agotador. La mayoría de las personas en estas organizaciones sufren altos niveles de estrés y agotamiento, lo que da lugar a una alta rotación.

3. La baja productividad con alta positividad existe en organizaciones al estilo de grupos de amigos, orientadas por un propósito, pero limitadas por la falta de urgencia, de eficiencia y de enfoque en los resultados financieros. Estas organizaciones suelen resistirse al cambio, con un fuerte sentido de evitación del conflicto y tolerancia a la incompetencia.

4. Los entornos de alta productividad y alta positividad son típicos de las organizaciones de Alto Rendimiento, con una visión inspiradora y metas desafiantes. Estos equipos sienten un fuerte compromiso entre sí y con los resultados. Se destacan en el trabajo en equipo, con líneas de comunicación abiertas y apoyo mutuo, y son excelentes para atraer y retener a empleados de alto potencial y para crear un fuerte sentido de confianza y pertenencia.

Integrando todo

Si bien el enfoque tradicional orientado a procesos sigue siendo una base esencial para el éxito, la realidad demuestra que no es suficiente para que la gestión moderna lleve a las organizaciones al siguiente nivel.

Los equipos de alto rendimiento cumplen con su trabajo porque están alineados en la misión y el propósito, en su capacidad de trabajar codo a codo hacia un objetivo común, en una toma de decisiones eficaz y en la capacidad de gestionar los recursos con los que cuentan⁷.

Este artículo subraya la necesidad de que las organizaciones alineen su cultura con su modelo de productividad y positividad. Al hacer esa alineación, es esencial ser sensible a los puntos ciegos de cada cultura y prestar atención a los problemas que puedan surgir tempranamente, antes de que se salgan de control.

NOTAS

[1] Deloitte University Press: W.L. Gore, A case study in work environment redesign.

[2] SHRM, Society for Human Resource Management, 25 de septiembre de 2019.

[3] National Bureau of Economic Research, Corporate Culture: Evidence for the Field, marzo de 2017.

[4] Effects of Positive Practices on Organizational Effectiveness, The Journal of Applied Behavioral Science, vol. 47, 3: pp. 266-308. Publicado por primera vez el 26 de enero de 2011.

[5] Return on Culture, Grant Thornton y Oxford Economics, abril de 2019.

[6] Michaud, Marie-Claude. Leadership Without Armour: The Power of Vulnerability in Management. 2022.

[7] Team Coaching International.