Hace años, trabajé con una empresa familiar que seguía teniendo el mismo conflicto bajo distintas formas. Lo que sigue es un caso compuesto. Los nombres, los roles y los detalles que podrían permitir identificar a las personas han sido modificados.

“David” era el fundador, y uno muy exitoso. Había construido gran parte del patrimonio de la familia y se enorgullecía de decir lo que otros no se atrevían a decir.

Cuando creía que una decisión era equivocada, presionaba con fuerza. Interrumpía, levantaba la voz y preguntaba si las personas a su alrededor tenían el coraje de enfrentar la realidad. Alrededor de la mesa, la gente solía estar de acuerdo con él. En privado, admitían que enfrentarlo era agotador.

Su hermano y socio, “Lance”, era todo lo contrario.

Lance quería que las personas sintieran que habían sido escuchadas y no le gustaba terminar una reunión dejando tensión en el ambiente. Cuando David presionaba, Lance a veces aceptaba algo antes de haber pensado plenamente en sus implicancias o de haber hablado con otras personas de la familia. Más tarde, después de escuchar otra perspectiva, podía modificar la decisión o revertirla por completo.

David veía esas reversiones como una prueba de que no se podía confiar en Lance, por lo que presionaba aún más. Lance, anticipando la siguiente confrontación, se volvía todavía más complaciente.

En poco tiempo, la familia y el equipo directivo se habían adaptado a la danza entre David y Lance.

Todos podían ver lo que David estaba haciendo mal.

Todos podían ver lo que Lance estaba haciendo mal.

David y Lance podían verlo el uno en el otro.

Ninguno podía ver su propia parte en el problema.

Veo versiones de esta dinámica con frecuencia en mi trabajo. A veces ocurre entre dos hermanos; otras, entre un fundador y la siguiente generación; y otras, entre propietarios familiares y ejecutivos que no pertenecen a la familia.

Pero detrás de muchos conflictos en la empresa familiar existe la misma tentación: la necesidad de tener razón.

David no estaba equivocado al decir que los cambios de posición de Lance dañaban la confianza. Lance tampoco estaba equivocado al señalar que la intensidad de David dificultaba expresar un desacuerdo sincero. El problema era que cada uno utilizaba el comportamiento del otro para justificar el suyo.

David creía que tenía que presionar porque no podía confiar en Lance. Lance creía que tenía que ceder porque David hacía que discrepar resultara demasiado costoso.

Ambos esperaban que el otro cambiara primero.

Se habían comprometido más con tener razón que con hacer las cosas bien.

Hermanos en el desayuno, directores por la noche: por qué el conflicto en la empresa familiar es diferente

El conflicto es difícil en cualquier organización. En una empresa familiar, no queda limitado a una sola sala.

Las mismas personas pueden ser hermanos durante el desayuno, accionistas por la tarde y directores alrededor de una mesa de directorio esa misma noche. Un desacuerdo sobre estrategia se convierte en una conversación sobre lealtad. Una pregunta sobre remuneración se transforma en una cuestión sobre la aprobación de un padre o una madre. Una decisión sucesoria vuelve a abrir una rivalidad entre hermanos que comenzó décadas atrás. Y cualquier problema que surja en la empresa vuelve a casa a la hora de cenar.

Esto es lo que hace que el conflicto entre hermanos en una empresa familiar sea tan difícil de contener. Las personas rara vez discuten únicamente sobre el tema que figura en la agenda. También están protegiendo su lugar dentro de la familia, su sentido de lo que es justo y su idea de aquello que la familia representa.

Dos maneras de evitar la misma conversación

La agresión y la complacencia en los conflictos familiares pueden parecer opuestas. A menudo cumplen la misma función. Ambas evitan la incomodidad de una conversación clara y responsable.

La persona agresiva controla la conversación mediante la intensidad. La persona complaciente protege la relación reduciendo la tensión en ese momento.

Una genera miedo.

La otra genera ambigüedad.

Ninguna consigue poner el verdadero problema sobre la mesa.

En las familias, ceder resulta especialmente tentador. Nadie quiere que un desacuerdo empresarial termine envenenando la cena de Navidad. Un hijo o una hija guarda silencio en lugar de contradecir a uno de sus padres. Un cónyuge ve el problema con claridad, pero no dice nada por temor a ser visto como alguien que se entromete.

La confrontación desaparece.

El problema no.

El sistema que las personas realmente utilizan

Cuando estos comportamientos se repiten, las personas se adaptan.

Los ejecutivos aprenden a no cuestionar públicamente al fundador. Los miembros de la familia mantienen las conversaciones reales en grupos más pequeños, antes o después de la reunión. Las decisiones se toman formalmente alrededor de la mesa y luego se renegocian en los pasillos, por teléfono o durante encuentros familiares.

La gente deja de preguntar: “¿Qué decidimos?” y comienza a preguntar: “¿Esa decisión es realmente definitiva?”.

Con el tiempo, la familia termina funcionando con dos sistemas. Está el sistema formal de gobierno familiar: el directorio, el consejo de familia, el acuerdo de accionistas. Y está el sistema que las personas realmente utilizan.

Cuando ambos se alejan demasiado entre sí, las personas dejan de confiar en el proceso. El costo financiero termina apareciendo: en la ejecución, en personas talentosas que se marchan, en oportunidades que se pierden.

Pero el costo oculto del conflicto no resuelto en una empresa familiar nunca aparece en el balance. Es la erosión de lo que llamo Capital Invisible: la capacidad de la familia para confiar unos en otros, tomar decisiones juntos y mantener la relación incluso cuando están en desacuerdo.

Mirar más allá de las personalidades

Cuando el conflicto aumenta, las preguntas más fáciles son:

¿Quién es el problema?

¿Quién empezó esto?

¿Quién tiene que cambiar?

A veces esas preguntas sí necesitan una respuesta. Hay comportamientos que no deberían tolerarse simplemente porque la persona es el fundador o el accionista principal, y saber cómo manejar a un fundador dominante en una empresa familiar comienza por estar dispuesto a reconocerlo.

Pero eliminar a una persona rara vez repara un sistema que ha aprendido a convivir con la intimidación, la complacencia y la comunicación indirecta.

Por eso, cuando las familias me preguntan cómo resolver conflictos en una empresa familiar, suelo plantearles una pregunta diferente:

¿Qué falta alrededor de estas personas?

Tal vez todos tienen voz, pero nadie sabe quién toma realmente la decisión. Tal vez el fundador ha transferido formalmente la autoridad, pero continúa ejerciéndola informalmente. Tal vez la familia nunca ha acordado qué ocurre cuando sus integrantes no pueden ponerse de acuerdo.

Parecen cuestiones de gobierno. En el fondo, son cuestiones relacionales.

Una constitución familiar o un acuerdo de accionistas no pueden crear confianza por sí solos. Pero así es como el gobierno familiar ayuda a gestionar los conflictos: unas buenas estructuras ofrecen un lugar donde la confianza puede sostenerse. Hacen visibles las expectativas y permiten que las personas discrepen sin convertir cada desacuerdo en algo personal.

Cuando las reglas se vuelven incómodas

Muchas familias empresarias tienen valores bellamente redactados. Respeto, responsabilidad, unidad, compromiso con las futuras generaciones.

Pero los valores significan poco si desaparecen en el momento en que un miembro importante de la familia se enoja.

La verdadera prueba del gobierno no es si funciona cuando todos están de acuerdo. Es si continúa funcionando cuando el fundador quiere una excepción. Cuando dos hermanos ya no se hablan. Cuando alguien dice: “Sí, sé que ese es el proceso, pero esta situación es diferente”.

Sin la voluntad de exigirse responsabilidad mutuamente, los valores se convierten en palabras y el gobierno en una ceremonia.

Cambiar la danza, no solamente a quienes bailan

El objetivo no es eliminar el desacuerdo. Las empresas familiares saludables discrepan, a veces con intensidad. Lo que aprenden es cómo discrepar sin dañar las relaciones familiares.

La verdadera resolución de conflictos comienza cuando cada persona asume su propia parte.

La persona más dominante tiene que dejar de decir: “No tendría que comportarme de esta manera si tú fueras más decidido”.

La persona más complaciente tiene que dejar de decir: “Te diría lo que realmente pienso si fuera más fácil hablar contigo”.

Y la familia tiene que crear estructuras capaces de sostenerse incluso cuando las relaciones están bajo presión: derechos de decisión claros, roles claros, un espacio acordado para mantener conversaciones difíciles y consecuencias cuando esos acuerdos se ignoran repetidamente.

Esta es la razón por la que los conflictos en las empresas familiares se repiten: cada persona espera que la otra cambie primero. Rara vez se termina con un patrón destructivo decidiendo quién tenía razón.

El cambio comienza cuando cada persona puede hacerse una pregunta más difícil:

¿Qué estoy haciendo yo que contribuye a mantener vivo este patrón?

Entonces la familia puede formular una pregunta aún más importante:

¿Qué necesitamos poner en marcha para que esta danza no sea lo que transmitamos a la siguiente generación?

‍