Con frecuencia, ella tenía la respuesta correcta. Y eso estaba empezando a convertirse en parte del problema.

En una ocasión trabajé como coach con una alta ejecutiva de una importante organización del sector de la salud que estaba siendo considerada para asumir un puesto de liderazgo de mucha mayor responsabilidad.

Era excepcionalmente capaz. Comprendía rápidamente los problemas complejos, identificaba conexiones que otros no veían y a menudo llegaba a conclusiones antes de que sus colegas hubieran terminado de analizar los temas.

Pero había un problema.

A sus colegas les costaba seguir su razonamiento. Cuando ellos apenas comenzaban a comprender un problema, ella ya estaba presentando la solución. Lo que ella consideraba eficiencia, los demás a veces lo percibían como una falta de escucha.

Nadie cuestionaba su capacidad intelectual. El desafío de desarrollo consistía en determinar si podía reducir el ritmo lo suficiente como para permitir que los demás avanzaran con ella.

Nuestras conversaciones de coaching exploraron el costo de tener razón demasiado rápido y lo que necesitaría hacer para ayudar a sus colegas a desarrollar su propio criterio, en lugar de depender del suyo.

Esto planteó una pregunta que encuentro frecuentemente en el desarrollo del liderazgo:

¿Cómo ayudamos a las personas talentosas a crecer más allá de aquello que ya saben hacer excepcionalmente bien?

Esta es la tercera y última dimensión del liderazgo de equipos de alto rendimiento.

En la primera parte, Por qué los equipos talentosos rinden por debajo de su potencial, exploré cómo las pérdidas de motivación y coordinación reducen la productividad.

En la segunda parte, ¿Qué mantiene unidos a los equipos de alto rendimiento?, examiné cómo las normas compartidas, la cohesión y la comunicación permiten mantener el rendimiento colectivo.

La tercera parte aborda lo que viene después: desarrollar personas capaces de asumir mayores responsabilidades y contribuir al crecimiento continuo de la organización.

1. Un alto rendimiento no significa automáticamente un alto potencial

Uno de los errores más comunes que cometen las organizaciones es suponer que sus empleados con mejores resultados se convertirán naturalmente en sus mejores líderes.

Un vendedor extraordinario se convierte en gerente comercial. Un ingeniero brillante es promovido para dirigir un departamento de ingeniería. Un analista financiero exitoso pasa a ser responsable de todo un equipo de finanzas.

A veces, estas transiciones funcionan maravillosamente.

En otras ocasiones, las mismas cualidades que hicieron exitosa a una persona en su puesto anterior se convierten en obstáculos para desempeñar el siguiente.

El vendedor que personalmente cerraba todos los negocios importantes ahora debe aprender a desarrollar a otros vendedores. El ingeniero que resolvía todos los problemas técnicos necesita aprender a guiar a sus colegas para que encuentren sus propias soluciones.

Las capacidades necesarias para realizar una tarea excepcionalmente bien son diferentes de las que se requieren para liderar a otras personas que realizan esa misma tarea.

La investigación respalda esta distinción.

Un estudio publicado en The Leadership Quarterly, que examinó datos de evaluación de liderazgo de 9.784 participantes de PepsiCo, encontró que las evaluaciones del potencial de liderazgo aportaban información adicional a las calificaciones de desempeño actuales para predecir la identificación de talento de alto potencial y las decisiones de promoción.

El desempeño pasado, por sí solo, ofrece una visión incompleta de la capacidad futura de liderazgo.

Cuando evalúo el potencial de una persona, miro más allá de sus resultados y me pregunto:

¿Cómo responde esta persona ante desafíos desconocidos? ¿Puede aprender de la retroalimentación? ¿Puede influir en los demás sin depender de su experiencia o autoridad?

Y quizás lo más importante:

¿Puede ayudar a que otras personas desarrollen mayores capacidades?

2. El desarrollo requiere responsabilidad, no solamente formación

Las organizaciones invierten recursos considerables en programas de desarrollo del liderazgo, talleres y formación ejecutiva.

Estas iniciativas pueden ser valiosas. Pero gran parte del desarrollo más importante ocurre cuando las personas deben aplicar lo que han aprendido.

Pensemos en aprender a navegar a vela.

Puedes estudiar navegación, comprender los patrones del viento y aprender los principios de la navegación. Pero, en algún momento, alguien tiene que dejarte tomar el timón.

Es entonces cuando el conocimiento comienza a convertirse en criterio.

Lo mismo ocurre con el liderazgo.

Una investigación de Scott DeRue y Ned Wellman examinó 225 experiencias laborales de 60 gerentes. Encontraron que las asignaciones desafiantes favorecían el desarrollo del liderazgo, aunque sus beneficios disminuían cuando el nivel de exigencia se volvía excesivo. El acceso a la retroalimentación ayudaba a contrarrestar esa disminución de los beneficios.

Las personas necesitan responsabilidades que las lleven más allá de sus capacidades actuales, acompañadas del apoyo suficiente para aprender de la experiencia.

Consideremos a una gerente de departamento con gran potencial.

En lugar de enviarla a otro curso de liderazgo, la organización podría pedirle que dirigiera un proyecto transversal que involucrara a colegas sobre los que no tiene autoridad formal.

De repente, debe negociar prioridades, gestionar intereses contrapuestos, construir relaciones e influir en las decisiones.

Pero esa asignación debe venir acompañada de una responsabilidad real.

Con demasiada frecuencia, las organizaciones les dicen a sus empleados que los están desarrollando, mientras mantienen todas las decisiones importantes en los niveles jerárquicos superiores.

No puedes esperar que las personas desarrollen su propio criterio si nunca les permites ejercerlo.

3. El difícil arte de soltar el control

Aquí es donde el desarrollo del liderazgo se convierte en un desafío para el propio líder.

Delegar responsabilidades significa aceptar que otra persona puede abordar un problema de manera diferente.

Puede tardar más. Puede cometer errores. Puede llegar a una conclusión que tú no habrías elegido.

Para los líderes experimentados, especialmente aquellos que construyeron sus carreras sobre la base de sus conocimientos y logros personales, esto puede resultar incómodo.

He visto ejecutivos delegar una tarea y luego intervenir repetidamente, corrigiendo cada decisión antes de que el empleado haya tenido la oportunidad de aprender.

La intención puede ser ayudar. Sin embargo, la consecuencia suele ser la dependencia.

Las personas aprenden que lo más seguro es esperar la aprobación del líder.

Con el tiempo, pueden volverse extraordinariamente competentes para anticipar lo que quiere su jefe, mientras desarrollan muy poca confianza en su propio criterio.

Delegar implica mucho más que asignar tareas.

El líder necesita aclarar el resultado esperado, establecer los límites de la autoridad, acordar cuándo es necesario consultar y dejar espacio para que el empleado actúe.

La pregunta se convierte entonces en:

¿Qué decisiones estoy dispuesto a permitir que esta persona tome sin mí?

Volviendo a la ejecutiva del sector de la salud, este fue un aspecto central de nuestras conversaciones de coaching.

Su capacidad para identificar soluciones rápidamente era una fortaleza. Pero, a medida que aumentaban sus responsabilidades de liderazgo, necesitaba crear espacio para que sus colegas pensaran, cuestionaran y llegaran a sus propias conclusiones.

A veces, la contribución más valiosa que puede hacer un líder es resistir la tentación de dar la respuesta.

4. La retroalimentación transforma la experiencia en aprendizaje

Las responsabilidades desafiantes, por sí solas, no garantizan el desarrollo.

Las personas pueden repetir los mismos errores durante años sin comprender qué necesitan cambiar.

La experiencia se convierte en una oportunidad de desarrollo cuando las personas tienen la posibilidad de reflexionar sobre lo sucedido, comprender las consecuencias de sus decisiones y ajustar su comportamiento.

Un metaanálisis realizado por Christina Lacerenza y sus colegas, que examinó 335 muestras independientes, encontró que la formación en liderazgo puede mejorar el aprendizaje, el comportamiento y los resultados organizacionales. La retroalimentación, las oportunidades para practicar y la formación distribuida en varias sesiones estuvieron entre las características asociadas con una mayor eficacia.

En mi trabajo como coach, observo con frecuencia cómo las personas responden de manera muy diferente a la retroalimentación dependiendo de cómo se les presenta.

Un líder podría decir:

«Necesitas ser más estratégico».

Pero ¿qué significa eso exactamente?

Quizás el empleado dedica demasiado tiempo a los detalles operativos. Quizás le cuesta relacionar los objetivos de su departamento con las prioridades generales de la organización. O quizás rara vez cuestiona las suposiciones existentes.

La retroalimentación útil identifica comportamientos observables y su impacto.

Por ejemplo:

«Durante la reunión de ayer, pasaste directamente a la solución antes de que los demás hubieran terminado de explicar sus preocupaciones. ¿Qué efecto crees que tuvo eso sobre su disposición a participar?»

Esto crea una oportunidad para reflexionar.

El objetivo es ayudar a alguien a reconocer patrones que quizás todavía no percibe y a tomar decisiones conscientes sobre cómo modificarlos.

La retroalimentación también necesita ser regular. Una conversación anual durante la evaluación de desempeño rara vez es suficiente.

El aprendizaje ocurre mientras la experiencia todavía está fresca.

5. El potencial necesita oportunidades, no solamente reconocimiento

Existe otra responsabilidad del liderazgo que las organizaciones a veces pasan por alto.

Las oportunidades de desarrollo suelen ofrecerse a los empleados más visibles, que no necesariamente son los más capaces.

Algunas personas intervienen naturalmente en las reuniones, se ofrecen voluntariamente para nuevas responsabilidades y atraen la atención de la alta dirección.

Otras pueden ser igualmente capaces, pero menos inclinadas a promocionarse a sí mismas.

Cuando las mismas personas reciben sistemáticamente las asignaciones más desafiantes, las organizaciones corren el riesgo de pasar por alto talento valioso en otras áreas.

Animo a los líderes a preguntarse:

¿Quiénes dentro de este equipo tienen capacidades que no estamos aprovechando plenamente?

¿Quién ha demostrado tener buen criterio, pero todavía no ha recibido la autoridad necesaria para tomar decisiones importantes?

¿La contribución de quién podría hacerse más visible si recibiera la oportunidad adecuada?

El potencial puede manifestarse en diferentes etapas de una carrera profesional. A veces, las capacidades de una persona solo se hacen evidentes cuando alguien confía lo suficiente en ella como para darle una responsabilidad que nunca antes había asumido.

6. ¿Cómo sabemos si el desarrollo está funcionando?

Las organizaciones suelen medir el desarrollo a través de horas de formación, programas completados o tasas de promoción.

Estos indicadores proporcionan cierta información, pero no cuentan toda la historia.

Yo prestaría atención a los cambios en el comportamiento.

¿Está el empleado tomando decisiones que anteriormente requerían aprobación? ¿Está gestionando relaciones más complejas? ¿Puede manejar desacuerdos sin convertir cada conflicto en un problema mayor?

¿Está desarrollando una mayor capacidad para aprender de manera autónoma?

Y, especialmente en el caso de los futuros líderes, ¿las personas que trabajan a su alrededor también están desarrollando mayores capacidades?

También le preguntaría al empleado:

¿Qué puedes hacer hoy que no podías hacer hace seis meses?

¿Qué decisiones te sientes capaz de tomar ahora?

¿Qué has aprendido de algo que no salió según lo previsto?

¿Qué responsabilidad estás preparado para asumir a continuación?

Las respuestas permiten reconocer tanto los avances como las áreas en las que todavía es necesario continuar desarrollándose.

El liderazgo se mide por lo que continúa funcionando sin ti

Quiero volver a la ejecutiva cuya historia abrió este artículo.

Su mayor oportunidad de desarrollo consistía en aprender a utilizar sus capacidades excepcionales de una manera diferente.

Durante nuestro proceso de coaching, la atención pasó de la velocidad con la que podía llegar a una conclusión al espacio que podía crear para que los demás llegaran a las suyas.

Eso significaba examinar los momentos en los que podía detenerse, formular otra pregunta y permitir que un colega completara su razonamiento antes de ofrecer su propia respuesta.

El desafío consistía en utilizar su inteligencia de una manera que ayudara a desarrollar el criterio de los demás.

Esa es una transición importante.

Las tres dimensiones exploradas en esta serie están estrechamente relacionadas.

La productividad determina qué tan eficazmente utiliza un equipo sus capacidades. El clima de equipo influye en la capacidad de las personas para cooperar y mantener ese rendimiento. El desarrollo de las personas garantiza que las capacidades, el criterio y las responsabilidades continúen creciendo.

Un líder que consigue resultados extraordinarios hoy, pero deja atrás un equipo incapaz de funcionar sin él, ha creado un problema diferente para el futuro.

Una de las medidas más importantes del liderazgo es aquello que otras personas llegan a ser capaces de hacer gracias a que tú las lideraste.

Por eso, me gustaría dejar a los líderes con una última pregunta:

Si mañana dejaras de estar al frente de tu equipo, ¿quién estaría preparado para asumir mayores responsabilidades y qué has hecho tú para prepararlo?

Referencias

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• Lacerenza, C. N., Reyes, D. L., Marlow, S. L., Joseph, D. L., & Salas, E. (2017). Leadership training design, delivery, and implementation: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 102(12), 1686–1718. https://doi.org/10.1037/apl0000241