He acompañado a líderes tanto en empresas del Fortune 100 como en firmas familiares, y he visto una verdad repetirse una y otra vez: la mejor estrategia del mundo se derrumba si el equipo detrás no se siente seguro, claro y conectado.

No se puede construir alto desempeño sobre una base de silencio, estrés o desconfianza. No es sostenible. La cultura siempre gana. No porque sea suave o simpática, sino porque es el aire que el equipo respira. Y si ese aire es tóxico, da igual cuán brillante sea el plan estratégico.

Un entorno de alto rendimiento no es un misterio. Pero sí requiere algo más profundo que OKRs y organigramas. Comienza con alineación: en valores, en comportamiento, y en lo que estamos dispuestos (o no) a tolerar.

Vamos a explorar cuatro tipos de culturas de equipo que veo con más frecuencia. Y seamos honestos sobre sus ventajas y riesgos.

A. Alineación Cultural

Peter Drucker dijo una vez: “La cultura se desayuna a la estrategia.”

No estaba despreciando la estrategia. Estaba señalando que la estrategia vive en el papel, pero la cultura vive en el comportamiento. Define cómo se presentan las personas y si se sienten vistas o marginadas.

Dos preguntas definen la cultura de un equipo:

1. ¿Quién tiene autoridad y cómo se distribuye?
2. ¿Cómo se relacionan las personas entre sí?

A partir de esas preguntas, emergen cuatro culturas dominantes:

1. Tropas‍

Alta jerarquía, baja cohesión. Piensa en lo militar o estructuras corporativas rígidas. Comando claro, roles definidos. Se ejecutan órdenes de arriba hacia abajo en silos.
Ventaja: disciplina y responsabilidad.
Riesgo: desconexión y puntos ciegos.
Ejemplos: NASA, ExxonMobil, McDonald’s.

2. Creyentes

Alta jerarquía, alta cohesión. Se agrupan alrededor de un liderazgo carismático o guiado por valores. La lealtad es fuerte y la cultura, tribal.
Fácil de entusiasmar, difícil de cuestionar. La disidencia suele reprimirse para mantener la unidad.
Ejemplos: Zappos, Patagonia, algunas organizaciones religiosas.

3. Virtuosos

Baja jerarquía, baja cohesión. Es la cultura de las estrellas. Reina la independencia, la creatividad fluye, pero la alineación falla.
Sin una visión compartida, estos equipos se desvían o colapsan bajo presión.
Ejemplos: Los Lakers en 2004¹, Berkshire Hathaway, Tesla².

4. Amigos

Baja jerarquía, alta cohesión. Las decisiones se comparten, la estructura es plana. Confianza profunda y colaboración genuina.
Pero lograr consenso toma tiempo. Los giros rápidos son difíciles.
Ejemplos: Pixar, Valve, W.L. Gore & Associates, Ben & Jerry’s.

Cada cultura tiene su lado oscuro.

Tropas arriesga el agotamiento. Creyentes, la conformidad. Virtuosos, el colapso. Amigos, la inercia.

Los líderes de alto rendimiento no fuerzan un modelo único. Diseñan su cultura de equipo con intención, eligiendo comportamientos, normas y relaciones que sirvan tanto al trabajo como a las personas.

B. Productividad y Positividad

Es tentador perseguir resultados y olvidar el motor humano detrás de ellos. Pero los equipos no son máquinas. Son ecosistemas emocionales. La cultura tóxica cuesta más de 200 mil millones de dólares al año en EE.UU., y uno de cada cinco empleados renuncia solo por la cultura.

Los modelos antiguos de rendimiento se enfocaban en el proceso: fijar metas, optimizar sistemas, reducir ineficiencias. Pero la investigación actual muestra que el clima emocional—el “tono” del equipo—es un mejor predictor del éxito sostenible.

Productividad es hacer que las cosas sucedan.

Positividad es cómo se sienten las personas mientras las hacen.

Cuando ambas están presentes, los equipos florecen. Cuando falta una, el motor se descompone.

Veamos este mapa:

1. Zona Muerta

Baja productividad y baja positividad. Aquí vienen los equipos a morir. Alta culpa, baja moral. Todos esperan la próxima reestructura.
Ejemplos: burocracias en caída o en proceso de adquisición.

2. Carrera de Ratas

Alta productividad y baja positividad. Parece exitosa desde fuera, pero dentro hay agotamiento. Dominan el miedo y la presión. El trabajo se hace, pero con un alto costo personal.
Ejemplos: bancos de inversión, ventas de alto estrés, fabricantes automotrices tradicionales.

3. Bancarrota

Baja productividad y alta positividad. Todos se llevan bien, pero nada avanza. Se evita el conflicto. Se tolera la mediocridad. Las “buenas vibras” enmascaran la falta de progreso.
Ejemplos: ONGs sin recursos, sistemas públicos reacios al cambio.

4. Alto Rendimiento

Alta productividad y alta positividad. El punto óptimo. Equipos que se mueven rápido, permanecen conectados y se apoyan mutuamente. Atraen y retienen talento. Hay urgencia, pero también cuidado.
Ejemplos: Southwest Airlines, Nestlé, partes de Twitter antes de 2022.

Un estudio de Grant Thornton demuestra que las empresas con una cultura positiva fuerte tienen 1.5 veces más probabilidades de crecer un 15 % en ingresos y 2.5 veces más de superar al mercado bursátil.

Y no se trata solo de “buen humor.”

Los equipos positivos muestran más:
• Creatividad y pensamiento innovador
• Resiliencia frente al estrés
• Lealtad y retención

Integrando Todo

No se puede separar cultura de rendimiento. Una moldea a la otra.

Los mejores líderes no solo gestionan resultados. Moldean el entorno donde las personas pueden dar lo mejor de sí. Prestan atención a quién tiene voz, cómo se maneja el conflicto, qué se premia y dónde se rompe la confianza.

No necesitas crear una utopía. Pero sí necesitas elegir.

¿Qué tipo de cultura estamos construyendo?
¿Qué tipo de resultados estamos reforzando?
¿Y cómo sabremos si nuestro entorno está elevando al equipo o drenando en silencio la energía que necesitamos para tener éxito?

El éxito en el mundo de hoy es emocional.

Los líderes que ignoran eso, lideran con un ojo cerrado.

NOTAS

‍¹ Un ejemplo de cultura Virtuosa puede ser Los Angeles Lakers en 2004. Con estrellas como Karl Malone, Gary Payton, Shaquille O’Neal y Kobe Bryant, liderados por Phil Jackson, arrasaron en playoffs pero perdieron la final frente a los Detroit Pistons, un equipo con menos talento individual pero más cohesión, confianza y propósito compartido.
² Aunque el liderazgo de Elon Musk impone una jerarquía rígida, la cultura en Tesla sigue celebrando el individualismo y la brillantez técnica—muchas veces a costa de la cohesión, como han revelado empleados y reportes internos.

FUENTES

• Deloitte University Press. W.L. Gore: A Case Study in Work Environment Redesign.
• SHRM. “SHRM Research Report.” 25 de septiembre de 2019.
• National Bureau of Economic Research. Corporate Culture: Evidence from the Field. Marzo 2017.
• Cameron, Kim S., Charles R. Dutton y Robert E. Quinn. “Effects of Positive Practices on Organizational Effectiveness.” The Journal of Applied Behavioral Science, vol. 47, no. 3 (2011): 266–308.
• Grant Thornton y Oxford Economics. Return on Culture. Abril 2019.
• Michaud, Marie-Claude. Leadership Without Armour: The Power of Vulnerability in Management. 2022.