En el blog El Dilema del Fundador escribí sobre un patrón familiar en las empresas familiares: cambia el título, pero no la autoridad. Se nombra a un sucesor, pero el sistema sigue siendo leal al fundador que nunca se retiró del todo. En la superficie, parece un fallo de gobernanza. Debajo, hay algo mucho más humano.

Ese tema se explora en un contexto distinto pero estrechamente relacionado en The Hero’s Farewell: What Happens When CEOs Retire, escrito por Jeffrey A. Sonnenfeld.

El libro examina qué ocurre realmente cuando los líderes principales se retiran y por qué algunas salidas estabilizan a las organizaciones mientras otras, de forma silenciosa (o ruidosa), desencadenan el caos. El argumento central de Sonnenfeld coincide estrechamente con lo que veo a diario en las empresas familiares: la sucesión no es un evento de organigrama. Es una transición humana moldeada por el ego, la identidad, el poder y las relaciones.
Y cuando esa transición humana se maneja mal, las consecuencias se extienden mucho más allá de la persona que se retira.

Irse no es lo mismo que soltar
Una de las contribuciones más citadas de Sonnenfeld es su marco de cuatro estilos de salida en los que los líderes tienden a encajar cuando dejan su cargo:
• Monarcas
• Generales
• Embajadores
• Gobernadores

Cada estilo refleja una relación distinta con el poder, la relevancia y la identidad después de que el rol formal termina.
Lo importante no es la etiqueta en sí, sino el impacto. Algunos estilos de salida crean espacio para que los sucesores crezcan. Otros los asfixian.

Visto a través del lente del Blog 118, el trabajo de Sonnenfeld ayuda a explicar por qué la “transferencia de títulos” sin “transferencia de autoridad” es tan persistente. Rara vez es accidental. A menudo es el resultado natural de cómo el líder saliente se relaciona con su propio legado.

La sombra no surge de la nada
En la empresa familiar que describí antes, el fundador no era malintencionado. No intentaba socavar a su hijo. Al igual que los “Monarcas” o “Generales” de Sonnenfeld, había construido su identidad en torno a ser indispensable. Alejarse no se sentía como una transición. Se sentía como una desaparición.

Así que permaneció presente. Siguió siendo útil. Siguió involucrado.
Y sin darse cuenta, siguió mandando.

La investigación de Sonnenfeld deja algo muy claro: los líderes que no pueden imaginar una identidad significativa más allá de su rol casi siempre tienen dificultades para irse de manera limpia. Cuando eso ocurre, el sistema se adapta. Las personas siguen postergando decisiones. Estas regresan silenciosamente al centro de gravedad conocido. El sucesor se vuelve visible, pero no soberano.

El líder en la sombra no se impone.
Se sostiene.

El costo para el sucesor y para el sistema
Lo que Sonnenfeld documenta en grandes corporaciones, yo lo veo amplificado en las empresas familiares.

Los sucesores colocados en esta posición viven en una doble atadura. Se espera que lideren, pero no que decepcionen. Que rindan, pero no que se desvíen. Que asuman responsabilidad, mientras la autoridad sigue siendo condicional.

Con el tiempo, esto erosiona la confianza, la credibilidad y la seguridad. No porque el sucesor sea incapaz, sino porque el sistema nunca lo autoriza plenamente a volverse capaz a su manera.

Los directorios, los equipos y las familias entonces leen mal la situación. Concluyen que el sucesor “no está listo”, en lugar de reconocer que la salida fue incompleta.

La diferencia silenciosa entre presencia e interferencia
Lo que The Hero’s Farewell aporta a la conversación es matiz. Muestra que las salidas exitosas no tratan de desaparecer. Tratan de reposicionarse.

Los líderes que más estabilidad generan, muestra Sonnenfeld, se convierten en Embajadores o Gobernadores. Permanecen conectados, pero ya no son centrales. Disponibles, pero no directivos. De apoyo, sin competir por relevancia.

Esto refleja lo que resolvió la situación en el Blog 118. El fundador no desapareció. Se transformó. Encontró una forma de seguir siendo significativo sin seguir teniendo el control.

Ese cambio no es técnico. Es emocional.

La sucesión como cruce psicológico
Tomados en conjunto, El Dilema del Fundador y The Hero's Farewell nos llevan a la misma conclusión:
La sucesión fracasa menos veces por falta de estructuras y más veces porque la separación queda inconclusa.

Irse bien requiere hacer duelo por una identidad pasada.
Seguir involucrado de buena manera requiere contención.
Dejar que la siguiente generación lidere requiere tolerar la irrelevancia en lugares que antes te definían.

Hasta que ese trabajo no se haga, ningún anuncio es lo suficientemente fuerte como para anular las dinámicas invisibles en juego.

Los títulos pueden entregarse.
La autoridad debe soltarse.
Y la identidad debe reescribirse.

Esa es la verdadera despedida que todo fundador y CEO enfrenta, tarde o temprano.

Photo by Ayrus Hill on Unsplash

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