"El inconsciente ve a los hombres detrás de la fachada." — Pierre Janet

En el mundo de las familias empresarias, las emociones no son solo una corriente subterránea: moldean el liderazgo, las decisiones y el legado. Y, sin embargo, a menudo son el elefante en la sala—no se nombran, pero están siempre presentes.

La resistencia de un fundador a dar un paso al costado, la rivalidad silenciosa entre hermanos, la presión sobre la próxima generación para demostrar su valía—estas dinámicas rara vez se tratan solo de negocios. Se trata de desencadenantes emocionales profundos, a menudo no explorados, pero enormemente influyentes.

El filósofo y psicoanalista francés Pierre Janet (1859–1947) sostenía que gran parte del sufrimiento humano proviene de creencias inconscientes formadas en la infancia. Esa idea es especialmente relevante en las empresas familiares, donde identidad y patrimonio se entrelazan con generaciones de expectativas. Si un líder se niega a ceder el control, ¿es realmente porque la próxima generación no está lista? ¿O es un miedo inconsciente a volverse irrelevante?

La capacidad de reconocer y manejar estas fuerzas emocionales es lo que separa a las familias que prosperan de las que se desmoronan.

¿Qué hay debajo de la superficie?

El Titanic no se hundió por el iceberg visible. Se hundió por lo que estaba debajo. Lo mismo sucede en las dinámicas de las empresas familiares. Los desafíos visibles—disputas sucesorias, rivalidades entre hermanos, luchas de liderazgo—suelen ser solo síntomas de lo que se oculta: miedos no resueltos, resentimientos antiguos e identidades en competencia.

Imagina a un líder de segunda generación que entra en los zapatos de sus padres. En el papel, tiene la experiencia, la educación y la visión. Pero, en el fondo, puede sentirse como un impostor, atormentado por el legado que se espera que mantenga. Si ese miedo no se reconoce, puede manifestarse en autosabotaje, indecisión o choques innecesarios con los hermanos.

O imagina a un patriarca que se niega a retirarse. La historia oficial puede ser que su sucesor no está listo, o que no es el momento adecuado. Pero detrás de eso, hay algo más: la pérdida de identidad que conlleva retirarse, el miedo a quedar fuera de una empresa que construyó.

Estas emociones no dichas influyen más en las decisiones que cualquier hoja de cálculo. Y cuando no se abordan, generan fracturas que ninguna estrategia empresarial puede reparar.

La saga de los Redstone: una clase magistral sobre emociones no reconocidas

Pocos conflictos ilustran mejor el poder de las emociones no expresadas que la batalla por el control de ViacomCBS, el imperio mediático construido por Sumner Redstone.

Sumner, un empresario enérgico e implacable, transformó la cadena de autocines de su padre en un gigante mundial, adquiriendo CBS, Paramount Pictures y MTV. Pero a pesar de su brillantez empresarial, se negó a enfrentar la realidad emocional de la sucesión. Lo que siguió fueron años de luchas internas, demandas y una familia fracturada.

Una de las dinámicas más impactantes fue el ataque público de Sumner a su hija Shari. A pesar de su papel en el negocio, cuestionaba regularmente su capacidad de liderazgo, socavándola más allá de la estrategia corporativa. Su resistencia a retirarse no era solo por control; era sobre poder, identidad, y la negativa a aceptar que el tiempo le estaba alcanzando.

A medida que su salud se deterioró, las grietas se profundizaron. Shari intentó intervenir y manejar los asuntos de su padre, pero un círculo de asesores con intereses propios lo mantuvo en el poder. El resultado fue una lucha prolongada, demandas judiciales y la descomposición pública del legado familiar.

El impacto emocional no se limitó a padre e hija. Se extendió a toda la familia. La sobrina de Shari, Keryn Redstone, se distanció en el proceso. Y aun así, a pesar de las divisiones, Keryn estaba destinada a heredar una gran suma por la venta de Paramount Global—una ganancia envuelta en emociones complicadas y sin resolver.

En el fondo, el drama de los Redstone no se trataba solo de una disputa corporativa. Se trataba de miedos no reconocidos, luchas de poder, y la negativa a tener conversaciones honestas cuando más importaban. Y cuando se ignoran las emociones durante demasiado tiempo, terminan tomando el control—nos demos cuenta o no.

Cuando se ignoran las emociones, el negocio sufre

Es fácil asumir que las empresas familiares colapsan por problemas financieros o estratégicos. Pero en la mayoría de los casos, esos conflictos son solo una fachada para algo más profundo.

Un fundador que no quiere retirarse puede decir que no confía en la próxima generación, pero en el fondo, puede estar aterrorizado de volverse irrelevante. Una rivalidad entre hermanos puede parecer una disputa por la estrategia, pero en realidad puede ser una vieja herida—tal vez la sensación de que uno siempre fue el favorito.

Estas emociones no solo afectan las relaciones personales—dan forma a la manera en que se dirige la empresa. Líderes que no reconocen sus propios miedos tienden a crear transiciones caóticas, estructuras de liderazgo inestables y conflictos dañinos que terminan en salas de juntas o en tribunales.

En cambio, las familias que reconocen y trabajan su dimensión emocional toman mejores decisiones. Crean confianza, responsabilidad y transiciones más saludables. La diferencia está en si están dispuestas a mirar debajo de la superficie o no.

¿Qué pueden aprender las familias empresarias?

El caso Redstone no es solo una advertencia; es una llamada de atención. Si las familias empresarias quieren prosperar a lo largo de generaciones, necesitan algo más que planes financieros. Deben enfrentar las emociones que impulsan sus decisiones.

Aquí va un reto: en lugar de enfocarse solo en la estrategia, empieza por hacerte preguntas más profundas:

• ¿Qué miedos ocultos están influyendo en mis decisiones?
• ¿Estoy liderando desde una herida antigua?
• ¿Estoy actuando desde la estrategia o reaccionando desde el pasado?

Este tipo de autoconocimiento no debilita el liderazgo—lo fortalece. Los líderes que reconocen sus propios desencadenantes emocionales antes de que se desaten hacen mejores apuestas a largo plazo.

La verdadera pregunta: ¿Estás dispuesto a mirar debajo de la superficie?

Las familias empresarias hablan mucho de legado. Pero el legado no se construye solo con patrimonio. Se construye con relaciones sólidas, liderazgo claro y la capacidad de transmitir no solo activos, sino también sabiduría.

Las familias que desarrollan inteligencia emocional rompen ciclos de resentimiento oculto y se posicionan para el éxito a largo plazo.

Las que no...

Terminan en juzgados, en conflictos interminables y en fracturas familiares que llevan décadas sanar.

Así que la verdadera pregunta es: ¿estás dispuesto a mirar debajo de la superficie?

Porque las emociones están ahí—las reconozcamos o no. La única diferencia es si dejamos que nos dirijan en la oscuridad o si tenemos el valor de sacarlas a la luz.

Referencia sobre el conflicto de la familia Redstone

• ‍‍James B. Stewart and Rachel Abrams, Unscripted: The Epic Battle for a Media Empire and the Redstone Family Legacy(New York: Penguin Press, 2024).
  ‍
• When a family’s ownership control is threatened;  lessons from the Redstone family.

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