El dilema del fundador es un caso bien conocido que se enseña en Harvard Business School.
En el papel, trata sobre la sucesión.
En la realidad, trata sobre identidad, miedo y una separación inconclusa.

Hace poco fui contactado por una familia que enfrentaba una situación que reflejaba el caso casi a la perfección.

Un fundador había transferido formalmente el título de Presidente y CEO a su hijo.
El anuncio se había hecho.
El organigrama, actualizado.
Los correos, enviados.

En la superficie, la sucesión había ocurrido.

Pero en la práctica, nada había cambiado.

El padre continuaba operando exactamente como antes. Tomaba decisiones. Llamaba a clientes. Redirigía equipos. “Ayudaba” cuando las cosas se ralentizaban. Intervenía cuando los resultados no eran inmediatos. Todos sabían quién seguía teniendo la autoridad real.

El hijo, mientras tanto, cargaba con toda la responsabilidad sin poder real. Era responsable de resultados que no podía influir plenamente. Se esperaba que liderara, pero no se le permitía fallar. Que decidiera, pero no que decidiera de verdad.

La organización estaba atrapada en una dinámica clásica de fundador en la sombra.

Lo que hacía esta situación especialmente delicada era que nadie actuaba de mala fe. El padre creía sinceramente que estaba protegiendo el negocio. El hijo quería honrar a su padre mientras demostraba su valía. El equipo simplemente intentaba sobrevivir a la ambigüedad.

Esto no era, en primer lugar, un problema de gobernanza.
Era un problema humano.

Por eso no empecé por estructuras, directorios ni descripciones de rol.
Empecé por lo invisible.

Paso uno: poner nombre a lo que todos sentían pero nadie decía

En conversaciones separadas con el padre y el hijo, hice una pregunta simple:

“¿A quién experimenta la gente como la autoridad final en este momento?”

Hubo una pausa.

Ambos respondieron con honestidad. Y ambos dieron la misma respuesta.

Ese momento fue importante. No porque resolviera nada, sino porque hizo visible lo invisible. Hasta entonces, la tensión vivía en miradas, vacilaciones y conversaciones paralelas. Nombrarla la sacó del subsuelo emocional y la puso en la sala.

Solo una vez reconocido el patrón pudimos trabajar con él.

Paso dos: separar título, autoridad e identidad

El fundador no tenía dificultades para soltar un rol.
Tenía dificultades para soltar quién había sido durante décadas.

Así que ralentizamos la conversación y separamos tres cosas que se habían fusionado:

• El título que había entregado
• La autoridad que seguía ejerciendo
• La identidad que temía perder

Había dado un paso al costado en el papel, pero nadie lo había ayudado a transitar hacia una nueva identidad que tuviera sentido. Sin eso, seguir operando “como siempre” no era control. Era autopreservación.

Trabajamos explícitamente en cuál sería su nueva contribución y, con la misma claridad, en lo que ya no sería.

Paso tres: restaurar la autoridad real al sucesor

Con el hijo, el trabajo fue distinto.

No necesitaba más confianza.
Necesitaba espacio legítimo.

Juntos definimos un pequeño número de ámbitos de decisión no negociables que serían plenamente suyos. No simbólicos. Reales. Espacios donde pudiera acertar o equivocarse sin correcciones, rescates ni anulaciones silenciosas.

También lo preparamos para algo crucial: la incomodidad.

La autoridad real se siente sola al principio. Especialmente cuando uno ha estado protegido por la cercanía a un fundador. Asumir la propiedad implicaba tolerar errores, tensión y momentos en los que la antigua red de seguridad ya no aparecería.

Paso cuatro: hacer visible la transición para el sistema

Nada cambia en una empresa familiar hasta que el sistema lo experimenta.

Por eso el último paso no fue otra conversación privada.
Fue una pública.

El fundador comunicó explícitamente al equipo de liderazgo qué decisiones ya no serían suyas. Nombró dónde daría un paso atrás. Y sostuvo esa línea incluso cuando resultó incómodo.

El hijo, a su vez, dio un paso al frente de manera visible. No con discursos ni posturas, sino con decisiones. Algunas salieron bien. Otras no. Y ese era precisamente el punto.

Qué resolvió la situación

Lo que resolvió la situación no fue un plan perfecto.

Fue la alineación entre autoridad, responsabilidad e identidad.

El fundador no desapareció. Se transformó.
El hijo no “tomó el control”. Asumió la propiedad.
Y la organización finalmente supo quién estaba al mando, no porque estuviera escrito en algún lugar, sino porque se vivía así.

Esta es la lección más profunda detrás de El dilema del fundador:
la sucesión no fracasa cuando el poder se transfiere demasiado lento, sino cuando se transfiere sin separación emocional.

Los títulos pueden cambiar en un día.
La propiedad lleva más tiempo.

Y hasta que eso sucede, las organizaciones permanecen leales al pasado, incluso mientras afirman avanzar hacia el futuro.

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Photo by Mitchell Soeharsono on Unsplash

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